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公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报

更新:2017/6/23  阅读:  栏目:建议范文

公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报提要:由于业绩、薪酬等因素影响,6-8月离职员工总数达到40余人。大浪淘沙始到金,在公司经营业绩低潮期,也许正是提升内部建设、梳理管理流程

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  公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报

  历时约2个月,对管理部、销售部、工程部、财务部和采购部40余岗位相关人员进行了工作分析,按“本人填写—管理部汇总初审—员工约谈核实——修改确定”流程进行,已基本完成,现就发现的问题及建议汇报如下:

  一、管理问题

  1、办公桌尽量以T-形布局,部门长与部门一起办公,提高沟通效率。

  2、发现销售部、工程部都存在有岗位工作量不饱和的现象。

  3、由于业绩、薪酬等因素影响,6-8月离职员工总数达到40余人。大浪淘沙始到金,在公司经营业绩低潮期,也许正是提升内部建设、梳理管理流程、磨炼人才队伍的好时机。目前公司3年以上老员工比例达43.75%约83人,这部分忠诚度高的员工已经适应公司企业文化,部分人存在观念保守、知识陈旧的情况,如果能够自我突破或通过轮岗等方式提升能力,将成为公司发展的中坚力量,所以需要挖掘老员工潜力。

  4、公司主要赢利业务有“整机销售+机加工外协业务+零部件销售”,好比带动公司发展的三驾马车。在目前第一驾马车“整机销售”市场低迷情况下,其他2架马车就要跑起来,拉动公司GDP。所以有组织架构调整构想:建立大部制,正副职人力配置。

  ①销售+工程整合,将零部件销售归入工程,享受销售提成机制。如果能够调动售后工程师兼销售,相当于公司一下增加了20多名销售人员,比我们单纯增加销售部员工效果可能更好。具体操作可效仿汽车4S店的售后模式:集整车销售(Sale)、零配件(Sparepart)、售后服务(Service)、信息反馈(Survey)四位一体,如果我们将10多年积累的客户通过4S店销售模式过一遍,或许还有巨大的市场潜力可挖,且比开发新客户容易且成本低。这样工程部就有可能从目前比较安静的部门变成活跃的部门。

  ②采购中心整合计划+采购+物流+维修职能,进一步挖掘目前采购部执行力强、信息广资源多的潜力。

  ③技术部的开发周期可参考汽车新款出品周期——3年左右或更短时间就应有升级版出来,所以要围绕该目标进行人员配置和队伍建设、组合。

  二、管理部情况(略)

  三、销售部情况

  1、工作量饱和度

  按照正负20%的核定,许XX和胡XX的工作量过载,国内业务员数量基本匹配工作时间和人数。外贸组阳XX工作量欠载(不足),外贸业务数量与工作时间和人数不匹配,建议多分配销售任务挖掘工作潜力,或可将现有4人优化至3人。

  2、部门管理问题

  通过面谈发现,60%的员工满意销售部目前现状,觉得团队气氛比较好,内部互相帮助克服困难。不足之处及建议如下:

  ①高层领导繁忙以至自顾不暇,中层干部缺失,造成内部日常管理松散,一盘散沙。亟待部门负责人承上启下做好日常管理。②国内业务员抱怨销售政策、提成机制,建议收集意见,调研后再决定是否调整。③技术支持、采购物流等内部配合不顺畅,建议加强沟通。④对新人培训安排不够紧凑、系统,建议有标准文件学习,让新员工快速融入环境。

  四、工程部情况

  销售部和工程部业务关联度非常高,且发现两个部门都有文员工作量不饱和的问题。为了工作便利和提高工作效率,建议将销售部和工程部座位调整到一起,加强客户信息共享,共享文员,共同应对客户需求,达到人员优化效益提高的目的。

  五、财务部情况

  财务部经理忙于事务性工作,没有时间思考投资理财、避税、人员管理和培养等。

  六、采购部情况

  采购部负责采购的非生产性物料(如生产设备和办公设备等)涉及售后服务,由于历史原因或交接原因,使得实际管理的部门对售后的信息掌握不足,造成维修缓慢。建议保质期内的售后维修继续由采购部跟进,

  七、其他

  以上内容可能不够全面,供参考了解,特此汇报。


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