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海底捞餐厅的管理理念和服务理念

更新:2013/11/24  阅读:  栏目:经营管理

海底捞餐厅的管理理念和服务理念提要:海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度

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勇认为这是一种误解。“其实员工、店长和我都要对业绩负责,每个人都关心。”比如,翻台率低于3,即100张桌子没坐300桌,管理层免不了检讨。

  不过,海底捞员工对业绩的关心通常发生在你的不经意间。

  比如点菜时,服务员会根据人数来帮客人建议点半份还是整份。“这可不是为了让客人尽快吃完东西好提高企业的翻台率。”张勇进一步解释,海底捞其实有着严格的“退菜”政策,只要客人没有动筷的菜品都可以退回。但是,这为海底捞出了一道难题———把退回的菜品再卖给别桌客人?显然不行;自己承受成本,废弃处理,量多也是一笔巨额开支。所以,海底捞更愿意建议客人适量点菜,既可让顾客满意还能降低退菜率,顾客省钱企业也“赚钱”。

  与对员工人性化管理不同的是,海底捞拥有一个庞大而有序运作的后台系统。据张勇透露,海底捞仅支撑后台运作的员工就多达千人。

  在北京、上海、西安和郑州,海底捞建有4个配送中心计划部,每天这里都会收到当地各个分店原料的详细采购清单。第二天清晨只需派几个司机、十多个采购人员就能很轻松完成整个地区分店的采购任务。配送中心还完成购买、清洗、分送等工作。

  “尽管每个配送中心建立起来需要高昂的成本,但是它是必要的。”张勇说,这样一来,就减小了厨房面积和工作,加工好的菜品能保证最快速度上菜,这种规模化生产和成本管理也压缩了经营成本。

  在各个门店,海底捞也配置了现代化设备,以最大程度地减少员工的工作量。如火锅底料是通过机器来盛装,员工只要按一下按钮就行;客人要加菜,服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下,订单就下到后厨了。所有这些做法,目的只有一个,使员工能有更多的精力让客户满意。

  正因为如此,海底捞去年接待了2000多万人,营业额9.6个亿元。张勇打了一个形象的比方,“新西兰全国才400万人口,相当于新西兰全国每人要来海底捞吃5次。”他透露海底捞的净利润能做到15%。

  “被迫”扩张

  从1994年成立至今,海底捞目前在全国有38家店。相比不少竞争对手动辄百家的扩张规模,海底捞在店面扩张上不仅保守,甚至可称得上缓慢。

  不过,今年海底捞可能要增加19家店,其中可能会正式进军珠三角市场。“我这是‘被迫’扩张。”对于今年的扩张新计划,张勇表示自己并不会以此为硬性目标来完成,反而要掌控好扩张速度。他分析说,对海底捞而言,能否扩张有严格考量要求,比如一位店长想要扩店,首先原先这家店要达到A级店标准,对员工中各级员工分部数量也都有指标。“开一家新店的成本是八九百万元,对任何企业而言,今年100家店,明年扩20家,20%的增长速度是非常快的。可以这样说,海底捞扩不扩店跟我没有关系,我只是同意店长扩店,至于能否扩店或者扩多少家店,我都不会在意。”

  张勇对扩店也有自己的担忧。海底捞以服务见长,扩店如何保持服务不打折是重要考验,他坦承海底捞的扩张虽然不差钱,此前有不少风投都曾想入股海底捞被拒,但人员储备尤其是中层管理者储备还没有满足大量扩张的条件。

  “去年,海底捞光交税就有7000万元,今年肯定突破亿元。试问中国有几家餐饮连锁企业能交上亿元的税?你还会觉得我们的扩张速度慢么?”他反问说,企业扩张不能以数量来看,业绩才是最好的证据。

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