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酒店中服务与管理中的第三方专业督察探讨

更新:2013/4/19  阅读:  栏目:经营管理

酒店中服务与管理中的第三方专业督察探讨提要:引进酒店第三方专业督察机制1.酒店第三方专业督察的功能与作用针对上述酒店业主与管理公司双方存在的一些认识差异

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  酒店中服务与管理中的第三方专业督察探讨

  酒店通常由二方组成,即:酒店业主方和酒店管理方。当人们提及“第三方管理”时,很多人都会想到金融行业的第三方存管、生产行业的第三方论证、物流行业的第三方采购、汽车四S店的第三方监管等,涉及“酒店第三方”人们可能想到更多的是第三方的会议营销的分销和旅行社的代销等等,但很少有人会将第三方的督察管理与酒店经营管理相联系。

  本文就酒店中第三方管理的督察工作的作用进行简要的论述。

  一.中国星级酒店的变迁

  由酒店数量上来看,1978年中国酒店总量为302家,客房量不足三万间/套。而至2008年底,仅是星级酒店的数量已达16528家,相应的总客房量约达200万间/套,增长近55倍,其他各类住宿机构总量达到30余万家,比30年前涉外酒店总量增加1200多倍,这还不包括在2009年即将开业的1700家星级标准的酒店。酒店建设随着中国经济的发展仍有上升的趋势,全国客房数量也将随着GDP的增长以年平均增长8%-10%速度增长,预计2010年全国星级酒店的拥有量将超过二万家。

  从酒店的管理水平上来看,1979年4月国家旅游总局局长与霍英东等先生在北京签订了合作建造白天鹅宾馆的协议书,白天鹅宾馆成为改革开放后建造的中国大陆首家五星级宾馆。1980年中美合资成立的北京建国饭店,成为中国第一家合资饭店,在实践中把国际先进酒店的管理经验与中国的国情相结合,走出了一条融中西管理模式于一炉的酒店管理之路。1982年,香港“半岛”酒店管理集团接受了北京市政府的邀请,对北京建国饭店进行中国酒店史上“第一家”的经营管理,由此中国开始有了现代化管理意义上的酒店。

  二.酒店管理公司管理事实上存在的问题

  在上个世纪九十年代始末,全国几乎所有的行业都以酒店的管理和服务作为标杆,银行、医院、机关以至于在二十一世纪后的物业管理几乎也发出了同一个声音,即:“酒店式服务”,各行各业都以酒店服务标准为服务行业的最高目标。

  中国酒店管理集团(公司)排名前20的集团管理公司中,虽然内地企业不足半数,但在酒店经营数量和客房规模上已经达到世界饭店集团300强的标准。自2002年以来在中国酒店行业中20强排列中有八家是本土企业,在2008年酒店权威杂志《HOTELS》对全球酒店集团的评选中,中国本土酒店管理公司在前50强中占居六席,从中可以看出本土化酒店管理的趋势在国际管理公司的引导下已形成初步强劲的世态而且大有继续增强的可能。

  2009年9月5日国资委主任李荣融发表讲话,提及目前的中国企业在世界上进入“500大”和世界上真正“500强”之间的关系。实际上酒店管理行业中也存在着同样现象,说明中国酒店品牌形象已经显现,中国酒店的总的拥有量不仅是在数量上增长较快,同时上高标准的酒店的数量也在同步增长。

  然而,进入二十一世纪后,中国酒店并没有由于本土酒店数量的增多和酒店集团化的增加而使酒店服务质量得以提升,近年来,实际上我们听到酒店的声音在悄然变化,我们经常听到的往往是某酒店的设施如何豪华健全气派、某酒店建筑外观如何雄伟壮观、设施与设备是如何高级漂亮,充其量再能听到的是某酒店由国内某个酒店管理公司进行管理,但是在社会上几乎很少再能听到某五星、四星酒店如何进行服务周到的赞美声音。为什么现在我们自己管理的酒店建筑造型堪称世界一流了,酒店装修档次与国际酒店接轨了,酒店的设施设备豪华了,酒店管理集团化了,而我们听到的酒店服务的赞美却越来越少呢?为什么酒店的服务水准就不如上个世纪未那么高呢?依笔者之见有如下几个方面差异值得探讨:

  1.人才培训和储备

  目前国内酒店管理公司通常采用基地大本营酒店人才的培养和调集,原本基地酒店管理方一年之中另行接管一至二个酒店,在刚开始发展中人才矛盾并不突出,但是随着几年后管理酒店数量的快速扩张,就遭遇到了酒店管理人才短缺的瓶颈。有的酒店管理公司一年管理几家甚至近10家酒店管理业务,头几家可以把基地酒店的管理人员跳一级调出,出任新酒店高一级的管理人员,到后来随着新接管的酒店日益增多,为开业酒店配备全套管理团队成了管理公司的巨大压力,就开始跳二级出任新酒店的管理人员,更有甚者在异地现场招聘其他酒店的管理人员,在没有进行任何培训的前提下招募到自己新的酒店中,新的管理人员就无法传授该管理公司的管理理念。由于新撮合人员管理思路与操作方法的不一致,导致与基地酒店管理效应产生明显的差异,使得酒店业主对管理公司新派驻酒店管理班子人员的组成产生极大的不满,这样接管的酒店经营管理水平是否能提高值得怀疑。

  2.酒店管理制度和体系

  有些酒店管理公司在基地酒店由于经营时间较长,已经过了经营管理的“磨合期”,虽然也有一些酒店的规章制度,在实际运用过程中基本还是依靠管理人员长时间在同一酒店工作达成的“默契”,真正运用制度很少。但是,在接受新酒店管理时,由于酒店的一切都是新的,规章制度、政策程序自然一样也不能少,不少的管理方最常用的方法是搬抄一下基地酒店的制度文本,结果使得新酒店问题百出,酒店业主心存疑惑,但又不知问题症结,使酒店业主深感失望,特别是一些拥有大型企业的酒店业主,往往会认为酒店专业管理公司的管理水平还是自己原有的一套老方法更有效。

  有些酒店管理公司的主要负责人,对新接管的酒店,不知道如何是好,也许采用的是所谓“疑人不用,用人不疑”的方针,让接管酒店的总经理自由创建一套制度,从而让酒店业主感觉:这个管理公司并没有系统的、完整的管理制度,让酒店业主拥有“不塌实”之感。

  3.营销体系的完善

  酒店业主为什么要请酒店专业管理公司的重要理由之一,是寄希望于酒店专业管理可能会有一支专业的营销队伍和营销网络,然而有些酒店管理公司对于新接管的酒店连起码新酒店营销策略都没有,更不知营销工作从何处开始进行,凭仗自己多年的酒店管理经验,确定了酒店的营销思路。

  酒店业主和管理公司在合作初期,都可能会以各自利益出发,从管理公司的基地酒店和管理酒店营销经验的角度

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