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工程建设项目内外关系协调措施

更新:2016/6/3  阅读:  栏目:建筑管理

工程建设项目内外关系协调措施提要施工单位应对设计施工图熟悉,了解设计的意图,对设计不明确或有误或对施工质量、进度有影响的应及早提出由设计解决

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  工程建设项目内外关系协调措施

  1、组织协调的原则

  通过对项目建设单位、地勘单位、设计单位、承包商、监理单位、材料和设备供应单位,以及与政府有关部门之间的协调,做好调和、联合和联结的工作,以使所有参建人员在实现工程项目总目标上做到步调一致,达到运行一体化。

  1.1项目组织协调内容

  根据招标文件要求,本项目的组织协调内容为:

  1.1.1负责处理本项目参建各方之间的矛盾及问题。

  1.1.2协助项目法人处理工程拆迁中的各种问题和矛盾。

  1.1.3负责向建设主管部门办理各种审批及其它手续。

  1.1.4负责处理与本工程有关的纠纷事宜。

  1.2我公司在组织协调中的优势

  在整个项目建设过程中,建设管理单位应当自始至终处于组织领导地位,对设计单位、施工单位、监理单位、材料供应商、配套设施的建设单位与施工单位等起督促、协调作用。而项目建设管理的重要工作或者说主要工作、大量工作就是组织协调,对于项目建设管理组织协调,我公司有以下优势:

  1.3综合管理实力强

  我公司从成立至今,所代理的项目均按业主目标圆满完成,所完成项目均受到了市政府、及相关部门的好评。通过完成的项目业绩足以证明我公司作为项目建设期代理业主有较强的施工组织能力和较高的施工组织管理水平,其项目综合管理实力和管理人员的指挥水平已得到社会的公认。

  1.4 管理人员素质高

  项目管理人员的素质是决定项目建设管理能否顺利进行的关键,我公司在本项目中配置的主要管理人员,均是近二年一直承担项目建设管理的专业人员,其思想素质好,业务能力强,文化素质高,身体健康,管理和协调经验丰富,工作责任心强。配备的整个项目管理班子管理人员结构合理、专业齐全、老中青结合、工作上彼此配合默契,对搞好本项目的建设管理有充足的实力和信心。

  1.5 熟悉基建程序

  我公司长期从事政府投资项目的建设管理工作,与政府相关职能部门建立了良好的工作关系,与水、电、气、通讯、市政、消防、文管、卫生防疫、环保、人防、园林绿化以及计委、建委、规划局、国土等部门的工作交往密切,熟悉其办事程序和工作制度

  1.6前期和协调专职人员

  我公司有一定数量的专业人员长期负责项目的前期报批、报建工作,对基本建设程序十分熟悉,办事效率高,能保证工程如期开工。并在整个项目管理过程中,我公司将指派一名长期从事对外联络的专职人员负责本项目的外部协调和联系工作。

  1.7 充足的人才资源

  我公司拥有招标代理资质、监理资质、造价咨询资质和工程咨询资质。其人才资源可以共享,各类专业人才齐备,实力雄厚,能保证同时做好多个项目的建设管理工作。

  1.8 管理和协调经验丰富

  我公司积累了丰富的项目管理经验,在项目管理过程中若发现问题能及时对症下药、解决问题,以保证项目建设的顺利进行。

  通过对成都市公安局交通管理局车辆管理所车政楼工程、成都市文化公园部分改建工程、福华苑经济适用房、锦府苑二期经济适用房等项目的建设管理,对项目建设管理须进行协调的部门和协调方式、协调时间积累了充分的经验,同时水、电、气、通讯、市政、消防、文管、卫生防疫、环保、人防、园林绿化以及计委、建委、城管、规划局、国土等有关部门也给予了我公司大力的支持和配合

  2、项目经理部内部的协调

  2.1 项目经理部内部人际关系的协调

  项目经理部是由人组成的工作体系,工作效率很大程度上取决于人际关系的协调程度,项目经理应首先抓好人际关系的协调,激励项目经理部成员。

  2.1.1在人员安排上要量才录用。对项目经理部各种人员,要根据每个人的专长进行安排,做到人尽其才。人员的搭配应注意能力互补和性格互补,人员配置应尽可能少而精,防止力不胜任和忙闲不无现象。

  2.1.2在工作委任上要职责分明。对项目经理部内的每一个岗位,都应订立明确的目标和岗位责任制,应通过职能清理,使管理职能不重不漏,做到事事有人管,人人有专责,同时明确岗位职权。

  2.1.3在成绩评价上要实事求是。谁都希望自己的工作做出成绩,并得到肯定。但工作成绩的取得,不仅需要主观努力,而且需要一定的工作条件和相互配合。要发扬民主作风,实事求是评价,以免人员无功自傲或有功能受屈,使每个人热爱自己的工作,并对工作充满信心希望。

  2.1.4在矛盾调解上要恰到好处。人员之间的矛盾总是存在的,一旦出现矛盾就应进行调解,要多听取项目监理机构成员的意见和建议,及时沟通,使人员始终处于团结、和谐、热情高涨的工作气氛之中。

  2.2 项目经理部内部组织关系的协调

  2.2.1在职能划分的基础上设置组织机构,根据工程对象及委托监理合同所规定的工作内容,确定职能划分,并相应设置配套的组织机构。

  2.2.2明确规定每个部门的目标、职责和权限,最好以规章制度的形式作出明文规定。

  2.2.3事先约定各个部门在工作中的相互关系。在工程建设中许多工作是由多个部门共同完成的,其中有主办、牵头和协作、配合之分,事先约定,才不至于出现误事、脱节等贻误工作的现象。

  2.2.4建立信息沟通制度,如采用工作例会、业务碰头会、发会议纪要、工作流程图或信息传递卡等方式来沟通信息,这样可使局部了解全局,服从并适应全局需要。

  2.2.5及时消除工作中的矛盾或冲突。项目经理应采用民主的作风,注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的工作积极性;彩公开的信息政策,让大家了解建设工程实施情况、遇到的问题;经常性地指导工作,和成员一起商讨遇到的问题,多倾听他们的意见、建议,鼓励大家同舟共济。

  2.3 项目经理部内部需求关系的协调

  2.3.1对管理设备、材料的平衡。建设管理开始时,要做好管理规划的编写工作,提出合理的建设管理资源配置,要注意抓住期限上的及时性、规格上的明确性、数量上的准确性、质量上的规定性。

  2.3.2对项目管理人员的平衡。要抓住调度环节,注意各专业管理人员的配合。一个工程包括多个分部分项工程,复杂性和技术要求各不相同,这就存在管理人员配备、衔接和调度问题。

  3、项目经理部外部的协调

  在预定的进度、质量目标内建成项目的关键主要取决于五个质量行为主体之间的良好合作,相互支持、相互配合。因此,在实现工程项目的过程中,应做好如下组织协调工作。

  3.1与业主与的协调

  项目建设管理单位是接受项目业主的指令、指导和监督并对其负责,积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系,协助业主与政府相关经理部门及时联络

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